En avril 2019, les départements de Haute-Corse et de Corse-du-Sud et la Collectivité Territoriale de Corse fusionnent pour donner naissance à la Collectivité de Corse.

En 2019, la Collectivité de Corse décide d’équiper tout le territoire avec un unique SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) et retient Berger-Levrault pour l’accompagner. Le contexte dans lequel s’insère ce projet est complexe, notamment au niveau structurel : le territoire vient d’être entièrement réorganisé, de nouveaux schémas de mutualisation des services apparaissent avec la loi NOtre et la collectivité utilise trois logiciels différents.

Edelle Mosconi, qui était responsable SIRH, nous parle des facteurs qui ont contribué au succès de ce projet titanesque.

 

Quelles ont été les particularités de ce projet de grande envergure ?

Difficultés rencontrées :

  • Contraintes juridiques, de temps, de territoire
  • Hétérogénéité des collectivités d’origine
  • Nouveau réglementaire
  • Démarrage de la gestion automatisée de temps de travail
  • Gros volume de données
  • Planning éditeur

 

Ce projet ambitieux présentait plusieurs contraintes :

  • Une contrainte juridique, puisqu’il y avait trois éditeurs sous contrat.
  • Une contrainte de temps, puisque nous avons fusionné au 1er janvier 2018 et nous nous étions fixé comme objectif une fusion des SIRH pour avoir une paie en réel au 1er janvier 2020, ce qui était assez court pour un projet d’une telle envergure. Nous avions des contraintes au niveau du planning éditeur qui nous étaient imposées en raison des délais. La question du planning était véritablement très prégnante.
  • Une contrainte de territoire, avec un éclatement des acteurs sur tout le territoire, qui nécessitait une organisation encore plus complexe. En effet, les gestionnaires étaient répartis entre la Haute-Corse et la Corse-du-Sud : nous avons donc dû doubler les formations, qui ont été organisées en très peu de temps et quasiment toutes en présentiel. Les personnes venant d’endroits différents, il a été nécessaire de réserver des salles et parfois un logement la veille.
  • L’hétérogénéité des collectivités d’origine, qui étaient marquées par des compétences différentes et incluaient des grades qui n’étaient pas forcément connus partout. Le projet se distingue par l’infogérance de la Collectivité Territoriale de Corse et la présence de trois modèles différents pour le SIRH. Il a fallu harmoniser les systèmes, afin notamment d’éviter les doublons sur les agents qui sont parfois passés par les trois bases.
  • La mise en place de la norme du nouveau réglementaire de la collectivité de Corse, qui devait servir de base au démarrage au 1er janvier 2020, puisque nous avons délibéré sur le temps de travail et le régime indemnitaire. Nous avons donc dû avoir une coordination assez forte sur cette délibération et sur la mise en place du réglementaire.
  • Nous avons également eu un démarrage de la gestion automatisée de temps de travail de manière simultanée, ce qui a été assez délicat à gérer.
  • Le volume de données était lui-aussi un point complexe (4500 paies), avec 2 paies en double maximum qui nous avaient été imposées et une stratégie de reprise avec deux itérations possibles.
Facteurs clés de succès

  • Excellent accompagnement de l’AMO
  • Implication et positionnement des métiers
  • Réactivité, souplesse et écoute du Directeur de projet côté éditeur
  • Recrutement d’un chef de mission SIRH
  • Qualité des intervenants
  • Adaptabilité
  • Instances de gouvernance régulières et efficientes (comités de projet hebdomadaires) avec des décisions prises au bon niveau (comité de pilotage)

 

Ensuite, pour ce qui est des facteurs clés de succès :

  • Nous avons eu la chance d’être accompagnés par un AMO très performant, tant sur le plan juridique que contractuel. Il nous a aussi permis de faire du lien parce que nous travaillions en même sur un autre gros projet : le SIGF. Cet accompagnement a été clé : il nous a permis d’avoir la bonne procédure juridique et d’être soutenus sur ces parties qui sont parfois extrêmement chronophages et dont on ne peut pas s’occuper quand on fait à la fois la direction de projet, l’opérationnel, les validations fonctionnelles, la recette… Avoir quelqu’un qui prend le lead sur cette partie-là, c’était vraiment très bénéfique, et je pense que nous n’aurions pas pu réussir sans lui.
  • Autre facteur de succès : le Directeur de projet côté éditeur, qui a fait preuve d’une réactivité, d’une souplesse et d’une écoute sans faille. Cet accompagnement a été important, parce nous avons vraiment été en mode agile sur ce projet. Nous avons su nous adapter et revoir le planning.
  • Le recrutement d’un chef de mission SIRH qui m’a accompagnée et soutenue durant tout le projet : il a suivi l’intégralité des formations et a participé à toutes les instances de gouvernance, pour pouvoir apporter désormais une assistance de qualité aux gestionnaires et piloter efficacement le nouveau SIRH.
  • L’implication et le positionnement des métiers : il est important de saluer l’implication des agents qui ont suivi un rythme intensif (apprentissage, travail sur les actions en cours et projection), avec notamment une responsable de paie d’une efficacité redoutable et d’une implication remarquable. Il a fallu s’adapter très vite à un outil parce que le marché a été notifié en avril. Des pré-formations ont justement eu lieu pour faire les phases de recettes, puis des formations en septembre tout en gérant le quotidien et en s’appropriant le réglementaire. Le tout avec une équipe projet étendue (paie, carrières, absences).
  • Il faut remarquer la qualité de tous les intervenants, qui ont été surmobilisés sur des délais très courts.
  • L’adaptabilité : Notre projet et son périmètre ont évolué en cours de route. Au départ, nous ne comptions pas forcément développer certains modules mais nous avons fait finalement le choix de la simplification et d’un logiciel unique, contrairement à des pratiques qui consistaient à avoir beaucoup d’interfaces et plusieurs éditeurs. Nous avons fait le choix stratégique d’opter pour un seul éditeur, proposant plusieurs modules (dont la formation qui n’était pas prévue au démarrage).

 

Au départ, les trois territoires utilisaient chacun un logiciel différent pour la RH. En quoi cela a-t-il pu complexifier le projet ?

Points de vigilance

  • Doublons sur les bases
  • Hétérogénéité du réglementaire
  • Conduite du changement
  • Révision des méthodes de travail
  • Domaines et compétences parfois inconnus
  • Deuil et appropriation des logiciels
  • Contrainte logistique

 

Nous avons œuvré sur la conduite du changement avec les gestionnaires. Ce qui était complexe, c’était qu’il n’y avait aucune homogénéité sur le mode de gestion. Il y avait un SIRH dont j’étais en charge, en Corse-du-Sud, mais il n’y en avait pas à proprement parler en Haute-Corse (il y avait une personne qui faisait du décisionnel et la DSI qui prenait en charge le support) et il y avait une infogérance à la Collectivité Territoriale de Corse.

Au niveau du SIRH, il y avait donc trois éditeurs différents. Pour la Corse-du-Sud, l’éditeur en place s’est rétracté, donc les utilisateurs de ce département savaient qu’ils n’utiliseraient pas leur outil. Dans tous les cas, les gestionnaires étaient relativement enclins à ce changement parce que nous avions établi un bon relationnel et une confiance avec eux.

La récupération des données a nécessité une table de correspondance harmonisée.

Il y avait plusieurs points de difficultés :

  • Doublons sur les bases
  • Hétérogénéité du réglementaire : ce qui était compliqué, c’était de jouer sur l’existant et le futur, avec une synchronisation entre le projet et le réglementaire qui n’était pas encore définie. Cette difficulté a été résolue avec la sortie du réglementaire au 1er juillet.
  • Conduite du changement avec des gestionnaires éclatés sur le territoire et des chefs de service nommés en cours d’année. Les équipes ont dû apprendre à se connaître et à travailler ensemble sur des outils existants tout en se projetant sur le futur, et ce, alors que les modes de fonctionnement et les circuits de validation différaient. Il a fallu, par exemple, coordonner toutes les actions de saisie et de paie en double.
  • Révision des méthodes de travail : au-delà du réglementaire qui s’imposait à nous, il a fallu réinventer le management et les méthodes de travail (par exemple, les processus de recrutement). Il a fallu se réapproprier des périmètres de travail par service, ceux-ci étant différents dans les anciens services (par exemple, certains saisissaient les temps partiels au niveau de la gestion du temps et d’autres au niveau des carrières). Le projet SIRH nous a conduit à redéfinir nos process métiers pour traduire l’organisation dans l’outil.
  • Domaines et compétences parfois inconnus des gestionnaires (Adjoints Techniques des Établissements d’Enseignements) ou parfois disparus (plus d’élus dans les deux conseils départementaux)
  • Deuil et appropriation des logiciels : au-delà des agents découvrant le système Berger-Levrault, les gestionnaires ayant déjà travaillé avec e.sedit RH ont dû se réapproprier la solution, car les process étaient nouveaux (la VRA, par exemple).

 

Dans ce projet, quels ont été les enjeux spécifiques à la gestion des RH ?

Enjeux

  • Imbrication forte des modules
  • Nouvelle vision des RH axée sur les services
  • Nécessité d’adapter les ressources en fonction des outils

 

La solution RH offre de nombreuses possibilités, avec une imbrication forte des modules : il est possible de choisir de faire de la GPEC ou pas, d’avoir un lien direct entre le grade et la paie ou pas, etc. La multiplicité des choix nécessite de repenser l’organisation.

La transformation de la fonction RH nécessite de se réinterroger sur le fonctionnement et le rôle du gestionnaire. Auparavant, le gestionnaire rentrait un contrat et produisait une paie. Maintenant, il doit un service à l’agent : il doit l’orienter sur sa carrière et sur son poste, etc.

Le fait que les RH fournissent un service nécessite d’avoir un outil à la hauteur de ce que l’on voudrait apporter. L’outil doit donc correspondre à la stratégie de la Direction générale, mais il faut aussi avoir les ressources pour gérer son application. En effet, plus on veut développer de services, plus il faut de gestionnaires pour s’occuper des dossiers, sans compter qu’ils doivent disposer d’une expertise plus forte. On automatise les tâches sans plus-value, mais en même temps, on a plus d’exigences sur le suivi de l’agent et sur le service qu’on lui apporte.

 

Si vous deviez retenir une seule chose de ce projet pour le présenter à un pair, qu’est-ce que ça serait ?

La recette

  • L’humain
  • La synergie entre les acteurs
  • La coordination
  • L’implication des managers
  • Des objectifs clairs
  • Une vision à long terme tenant compte de l’après-projet

 

Une belle aventure humaine, parce que toutes les parties prenantes sont sorties de leur périmètre, pour s’engager pleinement. Je peux le saluer parce que je pense que c’est assez rare. J’avais déjà mené un projet similaire en 2008 et je peux dire que la relation et la confiance avec l’éditeur comptent énormément, notamment avec le Directeur de projet.

Au niveau des trois acteurs (collectivité, AMO et éditeur), il y a eu une belle énergie, une bonne coordination et un travail d’équipe extraordinaire pour réussir. Tout le monde s’est surinvesti et cela a donné lieu à une belle synergie, qui nous d’atteindre nos objectifs dans des délais très serrés.

 

À propos de l'interviewée